“En supply chain, la transformación no solo se trata de optimizar costos y procesos, sino también de cuidar la calidad de las relaciones que sostienen toda la operación”, señala Carmen, quien desde su rol como facilitadora de los procesos de cambio promueve la mirada de la incertidumbre como oportunidad.

Identifico tres factores esenciales. El primero es que la transformación debe estar alineada con la visión del negocio a futuro. Cuando un proceso de cambio no tiene esta alineación, las dificultades pueden hacer que fracase. En cambio, si la transformación responde a preguntas como: ¿Cómo será esta empresa en los próximos años? ¿Cómo aportará valor a sus clientes?, y ¿Cómo podemos alinear el propósito de las personas con esta visión?, se genera un marco sólido para el éxito.

El segundo factor es la planificación en base a escenarios posibles. En un entorno mundial volátil, debemos analizar tendencias y señales para prever diferentes escenarios. Si logramos pensar alternativas y diseñar planes de acción, los equipos estarán mejor preparados para los obstáculos inevitables de cualquier transformación. No se trata de evitar problemas, sino de contar con opciones cuando surjan. Ayudar a los equipos de liderazgo a adoptar este enfoque es una de las partes de mi trabajo que más disfruto.

El tercer factor, quizás el más importante, es la cultura organizacional. Muchas empresas intentan grandes transformaciones, pero su gente no tiene la mentalidad ni la capacidad necesarias para acompañarlas. La clave es desarrollar una cultura de reinvención continua, basada en pilares como la orientación al cliente, la toma de decisiones a partir de datos, la mentalidad de crecimiento y la experimentación. Esto significa estructurar procesos para servir mejor al cliente del futuro, aprovechar los cambios externos para mejorar la oferta de valor, aprender de los errores y probar nuevas soluciones de manera ágil antes de escalarlas. Las empresas con esta mentalidad son más resilientes y tienen más posibilidades de renacer incluso después de crisis o pérdidas económicas.

El sector de logística y supply chain enfrenta desafíos particulares en términos de disrupción y adaptación. La capacidad de prever cambios en regulaciones, costos y disponibilidad de insumos es clave. En este sentido, la transformación organizacional debe incluir la digitalización y la automatización para mejorar la eficiencia.

Una práctica fundamental en la transformación del supply chain es la gestión de relaciones estratégicas. En un entorno donde la tecnología avanza y redefine procesos, la capacidad de construir vínculos de confianza con proveedores, clientes y equipos internos sigue siendo un factor diferenciador. Además, en un mundo donde la logística se ha convertido en un eje central del comercio global, las empresas que logren integrar nuevas herramientas tecnológicas sin descuidar la gestión humana tendrán ventajas competitivas sustanciales.

Diría que la gestión inteligente de los stakeholders. En un mundo donde la inteligencia artificial y la automatización avanzan, los vínculos humanos siguen siendo esenciales. Si construimos relaciones sólidas con nuestros socios estratégicos, podremos seguir colaborando incluso cuando el mercado cambie radicalmente. En el supply chain, la transformación no solo se trata de optimizar costos y procesos, sino también de cuidar la calidad de las relaciones que sostienen toda la operación.

Un desafío importante es que los líderes suelen tener sesgos al interpretar la realidad y tomar decisiones. Con mi equipo realizamos un estudio sobre cómo los ejecutivos perciben la incertidumbre y el cambio. A pesar de haber atravesado una pandemia, el 70% afirmó sentirse preparado para otra crisis similar. Sin embargo, cuando les preguntamos si comprendían plenamente la información de sus sistemas internos, el 44% reconoció que no. Y el 61% admitió que no cuenta con datos suficientes para anticiparse a disrupciones futuras, como las tecnológicas.

Este fenómeno, que llamo “optimismo desinformado”, consiste en creer que, por haber superado un desafío una vez, se está preparado para cualquier escenario similar. Pero las condiciones no son siempre las mismas. ¿Se está atendiendo la salud mental de los equipos? ¿Se están contemplando nuevas variables, como la inteligencia artificial? Nuestro estudio reveló que el 37% de los ejecutivos ni siquiera considera implementar IA en sus procesos, a pesar de su creciente impacto en el mercado.

Otro desafío es la rigidez en la toma de decisiones. En una encuesta a mandos medios, muchos expresaron que, aunque sus jefes escuchaban propuestas, en realidad las decisiones ya estaban tomadas. En un mundo que cambia rápidamente, esta falta de apertura a nuevas ideas puede ser un obstáculo importante.

Es un debate interesante. A lo largo de la historia, cada generación ha enfrentado críticas sobre su capacidad de adaptación. Pero si miramos la evolución de la humanidad, en muchos aspectos estamos mejor que hace 500 años. Cada generación enfrenta desafíos propios y aporta una perspectiva diferente.

Hoy en día, los jóvenes deben lidiar con preguntas que antes no se hacían: ¿Quiero formar una familia?, ¿comprar una casa? ¿Cuál es mi propósito de vida? Estas preguntas afectan la forma en que piensan el trabajo y la estabilidad. Como líderes, nuestra tarea no es juzgar estos cambios, sino ayudarlos a canalizar su sensibilidad y a desarrollar una mentalidad de crecimiento dentro de las reglas de juego de cada organización. La clave es marcar los límites de lo que no puede cambiar, pero dar espacio para que encuentren dónde crecer dentro de esas reglas.

Uno de mis aprendizajes más importantes es que todo importa. A menudo, en la gestión empresarial priorizamos los números y el desempeño financiero, pero dejamos de lado otros factores que pueden ser decisivos. La capacidad de captar señales pequeñas, identificar ideas valiosas y fomentar la diversidad de pensamiento puede cambiar el rumbo de una empresa.

Me gusta la frase de Peter Drucker: “El futuro no se predice, se construye”. Si queremos transformar el mundo laboral y empresarial, la pregunta que debemos hacernos es: ¿En qué puedo ser útil? Identificar nuestras fortalezas y ponerlas al servicio de la comunidad, del país y del sector en el que trabajamos es el primer paso. Luego, compartir lo aprendido con otros y generar redes de apoyo nos convierte en líderes multiplicadores. Las oportunidades surgen cuando salimos de nuestra burbuja digital y empezamos a construir vínculos reales. El mundo está lleno de oportunidades, pero hay que salir a buscarlas.